经销商管理之痛

自中国邮政集团公司化运营以来，中国邮政集团公司在薪酬制度改革、机构编制、“双定”和工时管理等人力资源管理方面实施了一系列改革。在今后一段时期集团的目标是要继续加强用工总量的控制，严格控制机构设置、领导职数和管理人员配置，强化人工成本总量控制，推行薪酬省级集中发放，加大人才队伍建设开发力度，提升人力资源精细化管理水平。

应用解决方案

中国邮政集团人力资源二期项目规划前期，集团领导明确的提出了系统建设目标即“数准人头、统发薪酬、规范流程、集中管控”，也是现阶段中国邮政集团的人力资源管理的重点和难点，面对集团总部、省公司、市公司、县公司等多层级的组织结构体系与庞大的人员规模，实现系统建设目标，必须要有一套成熟、先进的人力资源信息化系统支撑，才能有效的保证人力资源系统管理的需要。 

规范机构设置

机构的设置是由企业发展的经营目标和战略目标决定的，机构设立需配套相应的职责，职责由人员执行。中国邮政集团在没上系统之前已经通过文件对全国各级机构的设置进行规范要求，即机构设置采取两级管控的原则，具体管控方式见下图 ：

规范流程，强化集中管控

每个企业均有很多规范的流程，但是这些规范的流程需要人去执行，如何实现保证流程的有效规范的落实，是每个企业的一个难题，尤其人力资源管理更是难，人力资源本身就是人对人的管理，存在太多人为因素，如何规避这些人为因素是人员管理的重点。

招聘管理：
最终审批权限全部上收到省公司统一终审，从而严把人员进入关，保证人员合理的流入，降低人员异常使用风险。

离职管理：

最终审批权限由合同签订主体单位或劳务派遣协议签订主体单位进行审批。通过人员进出两道关口，将各单位人员的审批权限上收上级单位，将审批过程分解到不同组织，从而保证人员进出审批的合规性，进而加强人员管理的有效性。

统发薪酬：

中国邮政集团采取薪酬发放审核权限上收省公司统一管理，省公司进行薪酬统一发放，下级单位无权进行薪酬发放。各级单位制作薪酬，制作审核完毕后，统一汇总上报到上级单位，由上级单位审核，审核通过后，最终上报到省公司，由省公司审核通过后，统一进行银行报盘。通过薪酬统一系列审批，核准了薪酬发放人员的范围，从而进一步为核准企业人数奠定基础。

加强用工计划管控：

中国邮政集团对内部企业采取用工总量计划管理、管理人员编制管理、领导职数管理，对企业内员工的用工计划进行管控。通过用工总量计划控制下属各级企业用工总量，通过管理人员编制控制各级单位管理人员的人数，通过领导职数控制各级单位领导人数，通过上述功能加强企业内部用工人数管理。

中国邮政五个管控手段，均采取逐级分解计划的方式，进行计划下发，既保证集团对总量管理的要求，又满足各级单位对下级单位灵活管理需要。同时，加强整个集团的管理、整合集团的资源、发挥集团的规模效应，科学、快速、准确的完成对成员单位的监控和评价。在深化企业改革、改进管理方式的同时，借助信息化管理工具实现现代企业人力资源管理精细化的要求，逐渐在企业内部成为共识。